Хотя 1903 год к средневековью не относится, но интересными событиями тоже был насыщен. Например, именно в этом году немецкий физик Ханс Гейгер изобрел свой счетчик, а французский профессор Максимилиан Рингельман обнаружил закономерность: чем больше группа, тем ниже продуктивность отдельных ее участников. Иными словами, кто-то реально тащит «за себя и за того парня», а кто-то – просто числится в группе.

Наверное, последние 4-5 лет эффект Рингельмана в моем топе обсуждений проектного обучения. По крайней мере, не помню, чтобы хотя бы в одном обсуждении хотя бы один коллега не озвучил беспокойства по этому поводу. Попробуем снять беспокойства по этому поводу!

Рингельман делал свои выводы, наблюдая за людьми, поднимающими тяжести или тянущими канаты. Что мы имеем в обоих случаях? Все члены команды:

• выполняют одно и то же действие,
• с одним и тем же объектом,
• выбирая одно из общих для всех решений - тянуть со всей силы или поберечься.

При таком раскладе даже если кто-то решит поберечься, функции и варианты решений для других участников не изменятся: они все еще могут тянуть, хотя им и будет тяжелее. Думается, если бы Рингельман понаблюдал для разнообразия… ну, например, за хоккеистами, то с выводами не так спешил бы. Давайте попробуем сравнить.

Во-первых, в хоккейной команде у каждого своя роль, и это не только классические вратарь, защитник, нападающий. В команде может быть тафгай (есть кому подраться), рослый крепыш (есть кому загородить вратарю обзор), блюлайнер (есть кому сильно бросить от синей линии). Есть бригады большинства и бригады меньшинства. Есть капитан и его ассистенты, и эти роли вообще от амплуа не зависят – от матча к матчу могут быть разные люди.

Во-вторых, каждый игрок постоянно выбирает из множества решений: бежать вперед или подождать, отдать пас или бросить самому, в домик или девятку, от синей или лететь на пятачок и т.п.

В-третьих, от этих решений зависят действия других игроков (как своих, так и чужих) и общий рисунок игры. Вывалится один-два игрока – рискует развалиться вся игра: придется на ходу менять планы на игру, сочетания троек и много чего еще. И сразу понятно, кто «не тащит», где слабое звено.

В-четвертых, разные игроки имеют разное количество игрового времени. Более опытные и выносливые, как правило, проводят на льду заметно больше времени, чем новички или игроки после травм.

Если провести такую параллель, то напрашивается несколько выводов, как не создавать условий для проявления эффекта Рингельмана.

Вывод 1. Работайте с целями обучаемых. Что они хотят? Зачем участвуют? Например, на курсы программирования могут приходить очень разные люди. Одни хотят найти первую работу. Другие уже ее нашли, но хотят систематизировать то, что сами натыкали. Третьи вообще не собираются заниматься программированием, а просто хотят понять, что это такое, из чего состоит эта работа. Четвертые пытаются сделать работу программиста, чтобы сэкономить на его найме. Если все эти люди окажутся в одной группе, то задание по составлению резюме или репетиция собеседования актуальны только одному из них, остальные не будут особо напрягаться, чтобы «тянуть» этот «канат».

Вывод 2. Проведите первичную диагностику, кто пришел на проект, какие компетенции у него развиты хорошо, а какие – в зоне развития. Хорошо, если это уже знакомые вам люди, с которыми до этого вы проходили другую часть курса. Но даже если пришли люди, о которых вы ничего не знаете, есть много способов, чтобы получить эту информацию. Это могут быть тесты компетенций, интервью по компетенциям, установочные мероприятия, деловые игры и т.п. Выбор будет зависеть от многих факторов: количество участников, уровень необходимой начальной подготовки и др.

Вывод 3. Обеспечьте разнообразие функциональных ролей. Заранее проработайте эти роли, опишите их полномочия и примерные трудозатраты, которые понадобятся. Можно даже оформить их в формате должностных инструкций и попросить участников подписать их.

Вывод 4. Помогайте распределить роли. Варианты могут быть разные: а) распределить случайным образом; б) предложить участникам выбрать, какая им больше интересна; в) распределить «жесткой рукой». Возможны и сочетания: кому-то назначить роль изначально, а остальных случайным образом. Все зависит от организационных возможностей, а также стоящих перед вами задач. Например, лидером команды может быть и тот, кто захотел прокачать лидерские навыки, и тот, кого преподаватель назначил, чтобы человек научился слышать других.

Вывод 5. Проработайте варианты обмена ролями. Бывает так, что человек не рассчитал силы и не справляется со своей ролью, либо у него поменялись обстоятельства. Бывает и так, что кто-то выходит из проекта, и какая-то роль провисает. Лучше к таким ситуациям подготовиться.

Вывод 6. Обеспечьте разнообразие заданий. Задания могут быть разными по сложности, содержанию, срокам выполнения, необходимым навыкам и т.п. Могут быть задания, которые выполнит кто-то один. Если же какое-то задание желательно выполнить всем в команде, стоит проработать несколько вариантов – чтоб у всех были разные вводные. Например, если участникам надо проанализировать аналоги будущего продукта, то можно распределить, кто какой аналог анализирует, и договориться, кто потом сведет все в один отчет.

Вывод 7. Обеспечьте возможность выбирать разные режимы работы над проектом. Кто-то готов выделить больше или меньше – не проблема. Кто-то готов выделять время только по выходным. Главное – помогите команде заранее обсудить, у кого какие возможности по трудозатратам. Это поможет им не только спланировать работу, но и избежать конфликтов на тему «Кто больше сделал».

Вывод 8. Позвольте участникам самим разработать правила работы на проекте. Они вполне смогут сами оформить правила работы с документами, составить план коммуникаций и т.п. Главное – заранее пояснить, что правила – это живой артефакт, они могут работать на каком-то этапе и стать неэффективными на другом, и это как раз повод их пересмотреть. Правила, которые составил сам, нарушаешь гораздо реже, чем правила, навязанные другими.

Если подытожить, с эффектом Рингельмана прекрасно справляются разнообразие (ролей, задач, режимов) и делегирование принятия решений участникам проекта. Пробуйте, делитесь своими находками и не делайте проектов, в которой вся команда должна «тащить канат».